Café da manhã com Walter e Gustavo da GRI

2 de julho 2014,

Café da manhã com Walter e Gustavo da GRI

Quando o Walter e o Gustavo me convidaram para esse café da manha com umas dez pessoas e um papo informal, eu aceitei, só depois vi o título – Os Desafios do Pioneirismo. 

Na minha cabeça traduzi como: O que não fazer para não se ferrar como o Rafael Birmann? 

Acho justo eu contar essa história, afinal tem café da manha boca livre.

Então comecei: Queria Falar um pouco e depois podemos bater um papo com perguntas, as quais vou tentar responder com a maior franqueza, afinal não existem perguntas indiscretas, só respostas.  E vou também melhorar o negócio do GRI. No final vou mostrar a todos a fórmula para fazer uma pequena fortuna no mercado imobiliário.

Listarei os tópicos importantes da história  da Birmann/SA para que vocês façam perguntas a mim. E segui…

1978  –    Criação da Birmann com meu pai. Começou como Arbi até 83, quando da cisão. Primeiros investimentos em residências com sócio. Só entravamos com recursos;

1983  – Passamos a ter foco em escritórios;

1996 /1999 – várias JV’s Turner, Compass, MS e CSFB 

1999/ 2000 – Quando veio a crise                          

2005  – Quando comecei a me reerguer em um novo formato. 

Óbvio, não dá para contar essa história toda, apenas comentar alguns aspectos, de forma incompleta, certamente haverão visões diversas.

Então, aqueles que ali estavam presentes começaram a me questionar:

O que diferenciava a Birmann? 

– Era uma certa cultura, um traço importante era a o ambiente de Informalidade onde uma piada valia mais do que qualquer negócio.

Inovação e questionamento do “beaten Track”,  DNA da empresa. 

E não só em prédios e projetos mas em tudo. Lembro que começamos a usar e-mail  e só podíamos mandar entre nos mesmos, pois ninguém tinha.  Essa inovação se refletia em  pioneirismo em vários projetos como:

Built to suit  com Becton & Dickenson

Contrato de pré-locação com Arthur Andersen  

um dos primeiras Venda de recebíveis,

No B21, primeiro projeto com a SOM, mudamos muitos paradigmas. Num tempo que nem existia palavra sustentabilidade já coletávamos a água da chuva.

Fizemos o B29 como “built to suit” para JPM  e oB24 no Chile. La também virou modelo de negócio.

Não comia prato feito– Visão Holística e generalista

Tudo era discutido e questionado, engenharia, jurídico, contabilidade… Tudo! E se não entendíamos sobre os assuntos,  eram os profissionais que não sabiam. 

Estrutura difusa –Chamávamos de Project oriented. Traduzindo: uma puta bagunça, mas uma bagunça eficiente. Você cuidava de um todo, e participava de tudo ou pelo menos tinha a possibilidade.

Nada era impossível. Vontade forte.

Com criatividade encontravamos a  solução para qualquer desafio. E os desafios  nunca eram modestos, não  havia  limites,  tinha que pensar grande, estudar, pesquisar, olhar lá fora e repetir aqui.

Ambição desmedida – Mas não por dinheiro. Para entender, para fazer, para realizar.

E havia uma Crença  nas pessoas – Eu acreditava que a empresa deve proporcionar a todos a chance de se desenvolverem e crescerem profissionalmente. Eu queria isso pra mim e para os outros. Talvez por isso houvesse tanta dedicação e lealdade.

“Hoje, anos depois, a imagem que ficou da Birmann é mais fruto das lembranças daqueles que passaram por aquela cultura do que fruto dos  prédios que foram construídos”. Ressaltei.

Difícil identificar o momento do “olho do furação”, mas uma data que ficou marcada é maxi desvalorização de 99.  Demorou a cair a ficha, mas ela caiu.  Fiz a auto-liquidação da empresa. Naquele momento tínhamos 300 milhões de dólares em dívidas e obrigações de obras a realizar.  Liquidamos tudo e aquela Birmann deixou de existir. Saímos de 400 pessoas em 2500 metros para 30 pessoas em 200 metros.

Fui interrompido com o seguinte questionamento:

O que tinha dado errado?

Pensei por alguns segundos e respondi..

Apesar da equipe de grande competência e lealdade eu tinha dificuldade de gerir pessoas – definir e cobrar metas, demitir. Nunca conseguimos implantar um sistema de meritocracia. Havia dificuldade de gestão da estrutura, faltava um arcabouço institucional, uma estrutura organizacional  trazida por alguém, pois eu não saberia, criá-la.  Talvez com isso tivéssemos a disciplina, para melhor aproveitar o que tínhamos de melhor – a criatividade, a inteligência e competência nos produtos.

Talvez tenha havido também um excesso de complacência levando a prazos esticados demais, e uma certa arrogância tenha levado a perda de certas oportunidades.

Mas o que nunca deu errado foram os produtos. Qualidade se paga sem dúvida.

O que teria feito diferente?

Teria buscado atuar com mais sócios, com parceiros que trouxessem tanto capital e capacidade gerencial que cobrissem algumas deficiências. Teria me protegido melhor, um esquema legal mais forte. Acho que sempre fui de uma boa fé meio ingênua, conciliador demais.  E acreditando ou esperando a boa fé dos outros não tomei toda a providência legal que deveria. Diligência legal.

O meu grande erro foi em 1997 não ter encolhido  em vez de buscar sócios para expandir. Em retrospecto, mudaria pouco nos projetos e no imobiliário, mas muito na estrutura, na gestão. 

E qual é o final da história?

Novo formato. Estrutura pequena focada em apenas dois negócios em duas SPE separadas com diferentes sócios: A FLPP com o B32, pois estava carente por projeto há um tempo e a UPSA.

Depois desses dois projetos que ainda tem imensos desafios, pretendo fazer outras coisas no âmbito da Fundação Aron Birmann, que é uma proposta de promover o bom urbanismo para São Paulo, sem dúvida um dos problemas mais complexos e chaves para o Brasil.  Pretendo participar dessa discussão, por um lado tentando tirar a carga ideológica de esquerda do assunto, e por outro ajudando a convencer empresários do setor a uma visão mais urbana, mais solidária. A imagem do setor é tão ruim quanto seu discurso. Hoje, para mim,  o interesse e a discussão que me apaixona Urbanismo,  Ética e Liberalismo.